Kỹ thuật & Công nghệ

Lập kế hoạch Bán hàng và Hoạt động, trung tâm của doanh nghiệp của bạn

Tại sao bạn không sử dụng S&OP? Trong kinh doanh, chúng ta sống (và chết) bởi kết quả tài chính. Bảng Cân đối lãi & lỗ cho chúng tôi biết kết quả tài chính của các hoạt động của chúng tôi trong (các) kỳ vừa qua. Câu hỏi của tôi dành cho khách hàng là tại sao ngân sách tài chính, với tất cả những khiếm khuyết của chúng, lại là công cụ duy nhất được sử dụng để nhìn về phía trước. Trong hơn 30 năm, Lập kế hoạch Bán hàng và Hoạt động (S&OP) đã là công cụ được các tổ chức lựa chọn để thực hiện phương pháp lập kế hoạch có cấu trúc. Tuy nhiên, rất ít tổ chức sử dụng công cụ này; thay vào đó dựa vào ngân sách, với mỗi chức năng tự lập kế hoạch cho các hoạt động của mình. Câu hỏi đặt ra là tại sao và nên làm gì để cải thiện khả năng triển khai S&OP thành công. Câu hỏi tại sao chủ yếu là do thiếu kiến ​​thức và do đó là sự tự tin. Các khóa học kinh doanh tại các trường đại học và cao đẳng hiếm khi bao gồm chủ đề S&OP trong việc lập kế hoạch kinh doanh hoặc hoạt động. Do đó, các nhà điều hành không thoải mái với cách tiếp cận 'mới' và thường miễn cưỡng tìm kiếm thông tin trong trường hợp họ bị coi là 'không kiểm soát được'. Tuy nhiên, S&OP nên là 'trung tâm của doanh nghiệp', cốt lõi của cách tiếp cận Kế hoạch chung cân bằng các lợi ích xung đột giữa các chức năng. Yêu cầu đối với S&OP Dựa trên những thành công và thất bại của tôi khi làm việc với khách hàng để triển khai S&OP, tôi đã học được một số điều tuyệt đối bắt buộc trước khi đi vào con đường triển khai. Đầu tiên là dành cho chuyên gia Logistics cấp cao để bán các lợi ích của S&OP cho quản lý cấp cao và quan trọng nhất, bao gồm người quản lý chịu trách nhiệm P&L, họ có thể là giám đốc địa điểm, tổng giám đốc, giám đốc quốc gia hoặc giám đốc khu vực. Trước khi đi vào chi tiết, các nhà quản lý phải nhận ra rằng việc triển khai thành công có thể mất đến ba năm để S&OP được nhóm chấp nhận như 'cách chúng tôi kinh doanh ở đây'. Cho đến khi có sự chấp thuận từ người quản lý P&L, bất kỳ hành động nào khác đều không có giá trị. Nếu bạn nghĩ rằng một nhà tư vấn sẽ giúp đỡ, hãy thuê họ sau khi mua. S&OP là một quá trình lập kế hoạch có cấu trúc, với mục tiêu cải thiện sự cân bằng giữa nhu cầu thị trường, nguồn lực của tổ chức và việc cung cấp nguyên vật liệu và dịch vụ. Thông thường, thảo luận về S&OP tập trung vào các tổ chức sản xuất và phân phối sản phẩm. Tuy nhiên, các nguyên tắc và quy trình chỉ áp dụng cho các doanh nghiệp nhập khẩu sản phẩm, ký hợp đồng hoạt động hoặc bán dịch vụ hậu cần. S&OP có thể là công cụ lập kế hoạch được sử dụng trong toàn bộ chuỗi cung ứng – nó có thể áp dụng trong việc lập kế hoạch bến xếp hàng cho nguyên liệu hàng hóa hoặc bãi container vận chuyển cũng như lập kế hoạch kinh doanh dựa trên sản phẩm. Vai trò và trách nhiệm S&OP là chức năng chéo, do đó hiểu được ai sẽ tham gia vào quá trình và trách nhiệm của họ là rất quan trọng. Như thể hiện trong sơ đồ dưới đây, thuật ngữ 'bán hàng' liên quan đến tất cả những người thuộc phía cầu của doanh nghiệp. Hoạt động bao gồm tất cả các chức năng hoạt động để cung cấp sản phẩm và dịch vụ để bán. Như đã thảo luận, người quản lý P&L là một yếu tố quan trọng của quy trình và sau khi họ mua để áp dụng S&OP, họ phải nhận được sự hỗ trợ từ nhóm điều hành. Điều này đòi hỏi phải giải quyết các vấn đề liên quan đến quyền lực và địa vị và khả năng thiếu hiểu biết về S&OP và vai trò của nó trong doanh nghiệp. Cụ thể, hỗ trợ là cần thiết để đảm bảo có sự cân bằng giữa các bộ phận “bán hàng” và “hoạt động” của S&OP. Tài chính có vai trò cốt lõi; đó là đánh giá các kế hoạch đã đề ra trên cơ sở quản lý dòng tiền và khả năng sinh lời. Tuy nhiên, S&OP không phải là một yếu tố ngân sách; phải chấp nhận rằng ngân sách không bao giờ được ràng buộc S&OP, mặc dù nó có thể là một đầu vào cho kế hoạch S&OP. Thay vào đó, kế hoạch sẽ trở thành bản cập nhật ngân sách hàng tháng. Các chức năng khác trong tổ chức cũng là một phần của S&OP, là 'trung tâm của doanh nghiệp'. Các chức năng có thể có các ưu tiên cạnh tranh, nhưng chúng phải là thứ yếu để đạt được kế hoạch S&OP. Do đó, tất cả các thành viên của nhóm quản lý phải chịu trách nhiệm như nhau đối với sự thành công của kế hoạch. Một phần của việc mua lại của người quản lý chịu trách nhiệm P&L là nhu cầu đầu tư vào việc lập kế hoạch – cả con người và CNTT. Hỗ trợ quá trình S&OP thông qua tổ chức mỗi tháng và cho phép đầu ra của kế hoạch như là đầu vào của Kế hoạch tổng thể là công việc của Người lập lịch tổng thể. Để hỗ trợ quy trình sẽ cần các chuyên gia lập kế hoạch hoạt động và nhu cầu có năng lực, những người hiểu rõ quy trình tổng thể và vai trò của họ phù hợp ở đâu. Điều này cần kết hợp sự hiểu biết về lập kế hoạch kịch bản, xác định các hạn chế trong chuỗi cung ứng và áp dụng các câu hỏi 'điều gì xảy ra nếu' để cấu trúc một kế hoạch cung ứng khả thi. Các nhà bình luận khác đã tuyên bố rằng S&OP là 60 quản lý phần trăm thay đổi (tổ chức và văn hóa), 30 phần trăm quản lý quy trình và 10 công nghệ phần trăm. Nhưng ngay cả khi tỷ lệ phần trăm nhỏ, các ứng dụng phần mềm để hỗ trợ quá trình S&OP không phải là một phần bổ sung tùy chọn. Tuy nhiên, đây không phải là một dự án CNTT và việc triển khai có thể tiến hành bằng cách sử dụng bảng tính và một người thực sự biết cách điều khiển chúng. Đồng thời, cần phải thừa nhận rằng mạng lưới cung ứng của một tổ chức là một hệ thống thích ứng phức tạp không thể được mô hình hóa một cách toàn diện bằng bảng tính Excel. Vì khái niệm S&OP đã có sẵn nhưng chưa được áp dụng rộng rãi, nó đã ảnh hưởng đến một số tổ chức tư vấn và học giả để thực hiện 'cải tiến'. Hoạt động chính dường như đổi tên S&OP thành 'Lập kế hoạch Kinh doanh Tích hợp', 'Lập kế hoạch Bán hàng, Hoạt động và Hàng tồn kho' và 'Lập kế hoạch Tối ưu hóa Bán hàng và Hàng tồn kho'. Tuy nhiên, các nguyên tắc và quy trình cơ bản không thay đổi, vì vậy tôi vẫn tiếp tục gắn bó với S&OP.

  • Trang chủ
  • Công nghệ đóng gói
  • Kỹ thuật & Công nghệ
  • Hộp carton
  • Back to top button