Kỹ thuật & Công nghệ

Nhu cầu được khuếch đại khi nó đi qua chuỗi cung ứng

Tiên phong làm việc trong mạng lưới cung ứng. Các khái niệm và quy tắc mà Logistics hoạt động trong các tổ chức giống như một bánh xe. Tại trung tâm là nền tảng mà kỷ luật và các ứng dụng CNTT liên quan hoạt động và ở vành bánh xe là những khám phá 'mới'. Đây thường là những biến thể của các khái niệm đã được thiết lập, thường có một cái tên khác. Một trong những người đã xây dựng nền móng là Jay Forrester, người vừa qua đời sau một thời gian dài làm việc trong lĩnh vực kỹ thuật. Ông là người tiên phong ban đầu trong việc phát triển mô hình hệ thống, với công việc của mình được gọi là System Dynamics. Khi áp dụng trong công nghiệp, ông gọi nó là Động lực học Công nghiệp; tiêu đề được sử dụng cho bài báo 1958 HBR và cuốn sách 1961 của anh ấy, để nghiên cứu “… hành vi của các hệ thống công nghiệp để chỉ ra cách thức các chính sách, quyết định , cấu trúc và sự chậm trễ có liên quan lẫn nhau để ảnh hưởng đến tăng trưởng và ổn định ”. Ông xác định rằng một tổ chức là một phần của hệ thống; ngày nay được gọi là Mạng cung cấp, có động lực riêng mà các nút phản ứng với các hành động của các nút khác – mà không có bộ điều khiển hệ thống (vì vậy, Mạng cung cấp là Hệ thống thích ứng phức hợp hoặc CAS). Suy nghĩ của ông về chủ đề này được phát triển thông qua một nghiên cứu trong một nhà máy của General Electric (GE), nơi có mức độ biến động của hàng tồn kho và việc làm. Ban lãnh đạo cấp cao muốn anh ta xác định và đo lường các yếu tố bên ngoài gây ra vấn đề. Tuy nhiên, các cuộc thảo luận với các nhà quản lý vận hành và điều tra xác định rằng những biến động thực sự là do các chính sách và quy tắc nội bộ liên quan đến việc lập kế hoạch và kiểm soát hàng tồn kho. Ông viết: “Các hoạt động sản xuất và phân phối điển hình có thể tạo ra các loại xáo trộn kinh doanh thường được đổ lỗi cho các điều kiện bên ngoài công ty. Do đó, các biến động bán hàng ngẫu nhiên, vô nghĩa có thể được chuyển thành chu kỳ sản xuất hàng năm, theo mùa bằng hành động phản hồi. Các chính sách quảng cáo và chiết khấu giá của một ngành tương tự có thể tạo ra hai và ba chu kỳ bán hàng “bất hảo”. ” Các nguyên tắc do Forrester phát triển đã được tăng cường vào thời kỳ đầu 1990 và được đóng gói lại thành Hiệu ứng Bullwhip. Thuật ngữ này được sử dụng để minh họa tầm quan trọng của Khuếch đại nhu cầu. Nghiên cứu về chuỗi cung ứng tã lót trẻ em dùng một lần tại Procter & Gamble (P&G) cho thấy rằng tương tự như hành động của đòn roi, một thay đổi nhỏ trong nhu cầu tại một điểm trong chuỗi cung ứng có thể gây ra sự thay đổi đáng kể đối với nhu cầu thượng nguồn . Để hỗ trợ sự hiểu biết về Khuếch đại nhu cầu và vai trò của thời gian dẫn đầu, mô phỏng 'Trò chơi bia' đã được MIT phát triển như một hoạt động đóng vai nhóm tương tác. Trong nghiên cứu của P&G, người tiêu dùng cuối cùng (trẻ sơ sinh) cung cấp nhu cầu ổn định cho sản phẩm, nhưng các bậc cha mẹ mua hàng tồn kho bổ sung vào các thời điểm và số lượng khác nhau, tùy thuộc vào các yếu tố như ưu đãi đặc biệt. Các cửa hàng bán lẻ đã đặt hàng tại các kho hàng (thuộc sở hữu hoặc người bán buôn) phản ánh cách tiếp cận 'chỉ trong trường hợp'; các nhà máy sản xuất với số lượng lớn không liên tục để đạt hiệu quả và các nhà cung cấp sản xuất với số lượng lớn hơn để giải quyết sự không chắc chắn của đơn đặt hàng. Phương sai về quy mô đơn hàng có thể lớn hơn phương sai về doanh số bán hàng; Tuy nhiên, trong khi đó, trẻ sơ sinh tiêu thụ tã lót với tốc độ ổn định! Bốn nguyên nhân chính của việc Khuếch đại nhu cầu được tìm thấy là: Dự báo nhu cầu: sử dụng dữ liệu đơn đặt hàng và lô hàng nội bộ, không có đầu vào của kênh bán hàng bên ngoài hoặc dữ liệu của nhà cung cấp Lô đặt hàng: để đạt được mục tiêu hiệu quả, tạo đơn hàng theo chu kỳ tức là hàng tháng, sử dụng quy tắc cổ phiếu an toàn tĩnh và lệnh 'đẩy' thông qua tổ chức thay vì để khách hàng đặt lệnh 'kéo' theo yêu cầu Biến động giá: liên quan đến các 'giao dịch', chẳng hạn như mua số lượng hoặc mua 'đầu tư', trong đó đơn giá thấp hơn được đưa ra để mua cao hơn số lượng. Trong bán lẻ, tỷ suất lợi nhuận gộp tăng được bù đắp bởi tỷ suất lợi nhuận ròng giảm, do chi phí hoạt động tăng thêm Tỷ lệ và thiếu hụt do các đơn đặt hàng mua lớn: dịch vụ khách hàng giảm nếu một số khách hàng phải được phân chia để đáp ứng một đơn hàng lớn từ một khách hàng. Các nhà lập kế hoạch có thể bị cám dỗ để tăng thời gian thực hiện hơn là quản lý năng lực. Quản lý thời gian dẫn đầu Thuật ngữ 'chuỗi cung ứng' được sử dụng trong các bài báo thực sự đề cập đến một mạng lưới các chuỗi cung ứng, hoạt động thông qua các tuyến thương mại toàn cầu phức tạp và thường phụ thuộc vào các nhà cung cấp bên thứ ba trong sản xuất và phân phối. Mạng lưới cung ứng của tổ chức của bạn có sự không chắc chắn liên quan đến kết quả, do tổng thể của các biến số, ràng buộc và sự phức tạp; Mỗi chuỗi cung ứng trong mạng càng dài thì càng không chắc chắn. Như đã được Forrester chứng minh hơn năm mươi năm trước, sự không chắc chắn tích lũy làm tăng rủi ro cho tổ chức của bạn và mạng lưới cung cấp của nó. Thời gian dẫn đầu lâu hơn làm tăng Hiệu ứng Bullwhip trên nhiều tầng trong Mạng. Trong khi đó, dự báo và lập kế hoạch chuỗi cung ứng cốt lõi của bạn tập trung vào việc tối ưu hóa dữ liệu doanh nghiệp và các tín hiệu lập kế hoạch tồn tại trong tổ chức. Khả năng hiển thị thông qua các chuỗi cung ứng vẫn còn hạn chế, do đó, không có khả năng xác định và giải trình về sự thay đổi, các ràng buộc và sự phức tạp trên các nút của mạng lưới cung ứng của bạn. Do đó, hành động để giảm Hiệu ứng Bullwhip và cải thiện khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng phải nhằm mục đích giảm thời gian dẫn đầu do tổ chức của bạn kiểm soát và ảnh hưởng. Ví dụ về các sáng kiến ​​để điều tra là: Quan hệ với khách hàng Các hình thức bán hàng ví dụ như gậy khúc côn cầu (phần lớn doanh số bán hàng vào cuối tháng) và tồn kho quá mức vào cuối tháng / năm để đáp ứng các yêu cầu nhập đơn hàng – xác định nhu cầu đối với các mặt hàng đã hết hàng Định giá và các ưu đãi về giá ảnh hưởng đến số lượng đặt hàng Các điều khoản thanh toán được khách hàng sử dụng làm kích hoạt đơn hàng Sản phẩm Thiết kế các sản phẩm có sự giống nhau của các bộ phận hoặc thành phần Giảm kích thước lô và lô tức là sử dụng thiết bị đóng gói và hoàn thiện 'thay đổi nhanh' để đáp ứng nhu cầu của khách hàng Độ phân biệt của SKU ( hoãn lại) Lập kế hoạch hoạt động Các quy trình giới thiệu sản phẩm mới và sửa đổi, ví dụ như phối hợp sản xuất, phân phối và quảng bá trong các tổ chức CPG và FMCG và thiên vị dự báo bán hàng cho các mục hàng mới Sự chậm trễ từ hệ thống quản lý đơn hàng đến lập kế hoạch yêu cầu phân phối (DRP) Chi phí cố định và ' lợi thế theo quy mô 'cấu trúc chi phí khuyến khích các đơn đặt hàng lớn Liên kết quy hoạch nhà máy dir thực tế đối với các tín hiệu nhu cầu, ví dụ: nếu cung cấp cho cửa hàng bán lẻ, hãy cố gắng sử dụng dữ liệu điểm bán hàng (POS) của nhà bán lẻ Chính sách kiểm soát hàng tồn kho, tức là khoảng không quảng cáo do nhà cung cấp quản lý (VMI) Hợp lý hóa mặt hàng (dòng sản phẩm) – giảm chi phí phức tạp do sự gia tăng mục hàng Mối quan hệ với các nhà cung cấp và khách hàng không quan trọng có thể ảnh hưởng đến hoạt động tổng thể Con người Điều chỉnh các biện pháp khuyến khích quản lý phù hợp với các mục tiêu hoạt động Logistics như 'giao hàng đầy đủ, đúng thời hạn, chính xác' (DIFOTA) Công việc ban đầu của Jay Forrester được thực hiện trước khi chuỗi cung ứng được viết về và đã thảo luận, nhưng ông đã xác định khách hàng và nhà cung cấp của một tổ chức là một hệ thống năng động và chịu ảnh hưởng của các chính sách và quy tắc do ban quản lý cài đặt. Do đó, ông có thể được coi là 'cha đẻ' của tư duy chuỗi cung ứng.

  • Trang chủ
  • Công nghệ đóng gói
  • Kỹ thuật & Công nghệ
  • Hộp carton
  • Back to top button