Kỹ thuật & Công nghệ

Quyết định chiến lược kinh doanh và kết quả của Chuỗi cung ứng

Quyết định và chi phí. Giám đốc điều hành của bạn đưa ra thông báo về một sự thay đổi trong chính sách. Tuyên bố nghe có vẻ đơn giản, nhưng phải thay đổi Chuỗi cung ứng để đáp ứng mục tiêu mới? Và CEO có hiểu các chuyên gia Chuỗi cung ứng sẽ cần làm gì và vào lúc nào không? Những câu hỏi này được làm nổi bật bởi hành động của một chuỗi cửa hàng bách hóa giảm giá lớn ở Úc đang rơi vào thời kỳ khó khăn. Công ty mẹ đã bổ nhiệm một giám đốc bộ phận mới và một trong những tuyên bố của ông với giới truyền thông là chính sách định giá sẽ thay đổi từ 'cao-thấp' sang 'hàng ngày'. Điều đó có ý nghĩa gì đối với Chuỗi cung ứng? Chính sách định giá 'cao-thấp' còn được gọi là 'mua đầu tư'. Tỷ suất lợi nhuận gộp trên mỗi đơn hàng là phép đo chính và cũng là cơ sở để trả thưởng cho người mua lẻ. Họ thương lượng với các nhà cung cấp để có được chi phí mua hàng thấp nhất mà nhà cung cấp muốn có số lượng lớn, thường được giao theo một đơn đặt hàng. Chi phí mua thấp hơn có thể được chuyển thành giá thấp hơn cho người tiêu dùng. Nhưng các đơn đặt hàng lớn được giao vào (các) kho của nhà bán lẻ tạo ra chi phí Logistics, chi phí này không được tính vào đơn đặt hàng, do đó lợi nhuận ròng của mỗi hợp đồng mua hàng không được biết đến. Các chi phí bổ sung là: Cần có nhà kho lớn hơn để lưu trữ lượng hàng tồn kho dư thừa Thuê không gian lưu trữ tràn hàng ngắn hạn và chi phí xử lý gấp đôi Mức cao nhất của việc làm thêm giờ hoặc thuê nhân viên không thường xuyên ngắn hạn khi có đơn đặt hàng lớn Chi phí lưu giữ hàng tồn kho quá mức, bao gồm chi phí theo dõi và quản lý hàng tồn kho Một chi phí khác với cách tiếp cận định giá cao – thấp là giả định rằng một phần nhỏ mua hàng sẽ được chiết khấu trong các chương trình khuyến mại. Nguy cơ của các chương trình khuyến mãi giảm giá là người tiêu dùng trì hoãn việc mua hàng của họ cho đến kỳ bán hàng. Bán ít hơn với giá đầy đủ làm tăng tỷ trọng phải được chiết khấu; lợi nhuận giảm dần. Định giá 'hàng ngày' giả định rằng giá 'cạnh tranh' được tính hàng ngày. Các sự kiện khuyến mại nằm trong kế hoạch bán hàng của sản phẩm, không chỉ để giải phóng hàng tồn kho dư thừa. Để thành công, việc định giá 'hàng ngày' đòi hỏi những thay đổi trong Chuỗi cung ứng, do sự thay đổi trong cơ sở tính tiền thưởng – từ tỷ suất lợi nhuận gộp sang tỷ suất lợi nhuận ròng. Vai trò của Logistics sẽ thay đổi từ việc quản lý việc lưu trữ các mặt hàng trong kho sang quản lý một dòng hàng thường xuyên thông qua các trung tâm phân phối (DC). Điều này có thể yêu cầu thiết kế lại các cơ sở Logistics đặt tại mỗi thành phố trong số bốn thành phố lớn nhất (Brisbane, Sydney, Melbourne và Perth). Phân phối tập trung nhìn chung không hiệu quả về chi phí ở Úc, do các thủ phủ của Tiểu bang được đặt cách nhau rộng rãi trên diện tích đất rộng lớn và chi phí vận chuyển nội bộ. Không bị phạt chi phí vận chuyển hàng nhập khẩu, vì giá cước vận chuyển ở mỗi cảng là như nhau. Vì Úc nằm ở Nam bán cầu, điều này ảnh hưởng đến trình tự sắp xếp các đơn đặt hàng từ các nhà cung cấp ở Châu Á. Nhu cầu tương đối nhỏ của nhà bán lẻ đối với các sản phẩm theo mùa (chẳng hạn như quần áo) trái ngược với nhu cầu của các nhà bán lẻ lớn ở Bắc bán cầu. Theo 'định giá cao – thấp, các nhà cung cấp thương lượng để các nhà bán lẻ Úc nhận hàng (và giữ hàng) trái mùa, điều này làm tăng thêm lượng hàng tồn trong kho. Theo giá 'hàng ngày', các nhà cung cấp phải sản xuất trong mùa bán hàng. Việc giao hàng không thể bị gián đoạn do nhu cầu năng lực của các nhà bán lẻ ở Bắc bán cầu tại các nhà máy và cảng, cũng như việc các nhà cung cấp ngừng hoạt động trong kỳ nghỉ lễ kéo dài tức là vào dịp Tết Nguyên đán. Tình trạng này có thể dẫn đến việc thiết lập các hợp đồng với các nhà cung cấp nhỏ hơn ở các nước khác ngoài Trung Quốc. Việc sẵn sàng làm theo yêu cầu giao hàng của khách hàng có thể dẫn đến chi phí mua hàng cao hơn, nhưng tổng chi phí sở hữu (TCO) lại thấp hơn. Tổng chi phí sở hữu Logistics cần được yêu cầu cung cấp đầu vào liên quan đến các quyết định của TCO: Số lượng SKU. Giám đốc điều hành yêu cầu giảm đáng kể so với hiện tại 60, 000. Mục tiêu phải là tất cả các mặt hàng có sẵn đều được xem trong một cửa hàng, mặc dù đó là một thách thức với chủng loại quần áo 'kích cỡ, màu sắc, độ vừa vặn “Địa điểm vận chuyển và kiểm kê tài chính và bảo hiểm – trụ sở chính hay văn phòng ở Châu Á? Store Ready Merchandising (SRM) yêu cầu các mặt hàng phải được định giá và đóng gói quét sẵn sàng để trình bày trên kệ bán lẻ; điều này tuân thủ kế hoạch phân loại cho từng cửa hàng bán lẻ. Không cần phân loại thứ cấp tại một cửa hàng bán lẻ. Sự lựa chọn sẽ là: SRM tại DC dựa trên mỗi Tiểu bang hoặc thuê ngoài cho một nhà cung cấp dịch vụ gần đó. Các nhà cung cấp có khả năng vận chuyển hàng hóa trực tiếp trong các container FEU (đơn vị tương đương bốn mươi foot), với lượng lưu trữ tối thiểu là 50 mét khối. Nếu giao hàng ít hơn FEU, hàng hóa sẽ được gửi đến đại lý giao nhận của nhà bán lẻ để gom hàng, trước khi vận chuyển các cơ sở SRM được cung cấp (bởi một LSP?) Tại một địa điểm trong bán kính xác định của cảng gửi hàng. Các nhà cung cấp vận hành quy trình Khoảng không quảng cáo do nhà cung cấp quản lý (VMI) vào vị trí SRM. Các thùng được đóng gói theo kế hoạch phân loại cho từng cửa hàng bán lẻ. Docking chéo xảy ra tại các DC ở Úc trước khi giao hàng tại cửa hàng Tổng thời gian giao hàng tận nơi cho các đơn đặt hàng và thời gian chấp nhận tại các liên kết trong mỗi Chuỗi cung ứng. Bao gồm số lượng cao các mặt hàng được mua từ các nhà nhập khẩu. Một cách tiếp cận theo giá 'cao-thấp' là cho phép 8 tuần từ cổng nhà máy của nhà cung cấp châu Á đến kệ bán lẻ và giữ 9 tuần hàng tồn kho trong kho Theo định giá 'hàng ngày' và phương pháp tiếp cận dòng chảy, Logistics sẽ giảm đáng kể những con số này. Ví dụ: thời gian vận chuyển từ cảng Trung Quốc đến cảng Úc có thể từ 15 đến 30 ngày tùy thuộc vào vận chuyển công ty và lộ trình Đo lường hiệu suất Quy trình Kế hoạch Bán hàng & Hoạt động (S&OP) phải là một tính năng quan trọng của phương pháp định giá 'hàng ngày', được hỗ trợ bởi Chuỗi cung ứng / Hậu cần. Là một phần của quá trình triển khai hoặc gia hạn S&OP, cần có quyết định liên quan đến: Liệu người mua hay Logistics có trách nhiệm dự báo nhu cầu và phân bổ lượng hàng bổ sung cho cửa hàng hay không. Bao gồm trong quyết định này là mức độ phụ thuộc vào các tín hiệu mua hàng được tạo ra bên ngoài và các thuật toán dựa trên CNTT Đo lường tỷ lệ hoàn thành đơn hàng của nhà cung cấp (giao hàng đầy đủ, đúng thời hạn – DIFOT) Một ứng dụng CNTT để hỗ trợ lập kế hoạch lưu lượng đơn hàng, xác định chậm di chuyển và các dòng sản phẩm lỗi thời (SLOB) và tính toán TCO theo đơn đặt hàng Các sáng kiến ​​được yêu cầu trong Chuỗi cung ứng của nhà bán lẻ nhiều hơn những sáng kiến ​​được nêu trong bài đăng này. Tuy nhiên, những điều này cung cấp một dấu hiệu cho thấy rằng khi Giám đốc điều hành của bạn đưa ra tuyên bố liên quan đến các chiến lược cho tổ chức, đó là tín hiệu để các chuyên gia Chuỗi cung ứng đặt câu hỏi tìm kiếm về những ảnh hưởng có thể có trên Mạng cung ứng.

  • Trang chủ
  • Công nghệ đóng gói
  • Kỹ thuật & Công nghệ
  • Hộp carton
  • Back to top button