Kỹ thuật & Công nghệ

Trong Chuỗi cung ứng, chúng ta hành xử như thế nào để được đo lường

Một hệ thống hoàn hảo gặp trục trặc. Giữ công việc của bạn, vượt qua đánh giá hiệu suất hoặc được thăng chức, tất cả đều yêu cầu bạn ít nhất phải đáp ứng các yêu cầu về hiệu suất của công ty và tuân thủ các quy tắc về cách các quy trình phải được thực hiện. Các vấn đề xảy ra khi các yêu cầu về hiệu suất không phù hợp với quy trình; bạn có đạt được các yêu cầu về hiệu suất hoặc tuân thủ quy trình không? Trong vài tuần qua, tình trạng này được minh chứng bằng sự thất bại của các quy trình đảm bảo chất lượng tại hai tập đoàn Nhật Bản; nêu bật những thất bại hoạt động gần đây khác tại một số doanh nghiệp Nhật Bản. Chúng bao gồm lắp ráp và linh kiện ô tô, thép, thiết bị y tế, thiết bị điện, hạt nhân, điện tử, điện, thiết bị công nghiệp và các ngành công nghiệp đồ uống. Điều này cho thấy sự thất bại tập thể trong mạng lưới cung ứng của Nhật Bản. Mặc dù lý do thực tế của các vấn đề hy vọng sẽ xuất hiện từ các cuộc điều tra, nhưng tình huống này cung cấp một số bài học cho tổ chức của bạn để phản ánh về mối liên hệ giữa các mục tiêu kinh doanh, đo lường hiệu suất và quy trình và quy tắc. Các công ty ở bất kỳ quốc gia nào cũng có thể gặp vấn đề, sự khác biệt là cách quản lý cấp cao khắc phục sự cố và đảm bảo không tái diễn. Điều này phụ thuộc vào văn hóa quốc gia (bao gồm cả cách thức đưa ra và thực hiện các quyết định), cấu trúc và trách nhiệm của doanh nghiệp, cộng với các quy trình và quy tắc hoạt động. Ra quyết định ở Nhật Bản Đầu 1980 bắt đầu một thời kỳ mà các doanh nghiệp bên ngoài Nhật Bản đang cố gắng hiểu các quy trình của quản lý chất lượng toàn diện (TQM), sản xuất linh hoạt, cải tiến liên tục (kaizen) và chỉ đúng lúc (JIT). Những kỹ thuật này là một phần của triết lý tổng thể, được phát triển trong ba mươi năm trước đó để mang lại lợi thế cạnh tranh cho ngành sản xuất Nhật Bản. Phương pháp ra quyết định hợp tác ở Nhật Bản đã phát triển qua nhiều thế kỷ và là một phần của văn hóa. Trong kinh doanh, thời gian được sử dụng để đưa ra quyết định thông qua việc đánh giá nhiều lựa chọn. Sau khi đưa ra quyết định ban đầu, quá trình đánh giá được lặp lại nhiều lần để đảm bảo thành công. Chỉ khi đó mới đưa ra quyết định cuối cùng. Các cuộc thảo luận bổ sung được tiến hành để xác định bộ quy tắc mới cho tất cả mọi người tuân theo và quy trình thực hiện. Sau đó, nó là hành động, với tất cả được đào tạo để tuân theo các quy tắc mới. Khi đã đồng ý, nhân viên có khả năng chỉ làm những gì đã được tập thể đồng ý và quyết định, bất kể hiệu quả của nó như thế nào. Các tổ chức không khuyến khích sự phê bình và kiểm tra các quy trình đã được đồng ý của nhân viên và người ngoài. Tại một nhà lắp ráp ô tô, việc làm giả hồ sơ chất lượng đã được xác định trong một cuộc kiểm tra tại chỗ của các nhân viên của Bộ Giao thông vận tải – không phải thông qua các cuộc đánh giá nội bộ. Phương pháp ra quyết định này có hiệu quả khi thị trường ở trạng thái ổn định hoặc các nhà cung cấp lớn sở hữu, kiểm soát hoặc ảnh hưởng đến các kênh phân phối của họ. Trong tình huống này, hội đồng quản trị đặt ra các mục tiêu tài chính, mà Giám đốc điều hành và các nhà quản lý cấp cao chuyển đổi thành các mục tiêu hoạt động. Tuy nhiên, khi các đối thủ cạnh tranh quốc tế chiếm thị phần và các công ty có chi phí cao hơn đã làm giảm lợi nhuận, thì cần phải thay đổi. Nhưng ở Nhật Bản, điều này có thể khó đạt được: Chỉ gần đây các công ty mới chấp nhận đề xuất bổ nhiệm các giám đốc độc lập, những người cần coi trọng việc tuân thủ và quản trị công ty. Nếu không có áp lực từ cổ đông, ban lãnh đạo có xu hướng tránh các quyết định lớn, thay vào đó có ý định quản lý một tổ chức 'ổn định' Mục tiêu của công ty tiếp tục là cải thiện lợi nhuận; do đó, các mục tiêu hoạt động cho quản lý cấp trung và nhân viên dựa trên việc đạt được lợi nhuận cao hơn. Nếu những mục tiêu này rất khó đạt được, mọi người sẽ tìm cách để đáp ứng các biện pháp thực hiện (và do đó, giữ công việc của họ), chẳng hạn như làm sai lệch các bài kiểm tra chất lượng để giảm thiểu các sai sót và sửa chữa và do đó tăng sản lượng và lợi nhuận – 'chúng tôi hành xử như thế nào đo lường '. Tại một nhà lắp ráp ô tô, các nhân viên không đủ tiêu chuẩn đã sử dụng con dấu cá nhân của các kiểm định viên được chứng nhận, vì vậy đó là một hành vi sai trái có chủ ý cho thấy sự chấp thuận (ít nhất là ngầm) của ban quản lý nhà máy. Hoạt động này thậm chí còn tiếp tục một tuần sau khi CEO đã xin lỗi trên kênh truyền hình quốc gia! Tại một công ty thép, việc thao túng dữ liệu đã được thể chế hóa trong hơn mười năm, ngay cả khi các nhà quản lý mới được tuyển dụng. Mỗi nhà máy và giám đốc chất lượng đều biết thông lệ này, điều này có nghĩa là sự chấp thuận ngầm của giám đốc bộ phận trở lên Nhiều công ty Nhật Bản sở hữu cổ phần trong các nhà cung cấp và khách hàng của họ. Các công ty có tỷ lệ sở hữu chéo rộng rãi được phát hiện ít thực hiện tái cấu trúc doanh nghiệp hơn (để nâng cao hiệu quả) và chi tiêu ít hơn cho đầu tư vốn và R&D (để phát triển thị trường mới và tăng trưởng). Những vấn đề hiện tại cũng có thể gây ra những nghi ngờ về lòng tin giữa người mua và nhà cung cấp cấp 1, trong đó tổ chức mua sở hữu cổ phần CEO cúi đầu xin lỗi và cầu xin sự tha thứ; gọi tình hình là 'không thể chấp nhận được' và thề sẽ khai quật nguyên nhân gốc rễ của vấn đề thông qua việc thành lập một ủy ban. Tuy nhiên, vì các quyết định là của tập thể, CEO không chịu trách nhiệm, vì vậy họ và các giám đốc điều hành cấp cao hiếm khi bị mất việc. Công việc kinh doanh tiếp tục mà không có thay đổi thực chất Văn hóa thay đổi Văn hóa thực hiện đề cao sự nhanh nhẹn và tốc độ đòi hỏi một quy trình khác để đưa ra quyết định – nghĩ, làm, học, sửa và suy nghĩ lại. Xây dựng cách tiếp cận này trong một doanh nghiệp bắt đầu với quản lý cấp cao. Richard Goyder, Giám đốc điều hành của Wesfarmers Ltd, tập đoàn kinh doanh lớn nhất của Úc, đã tuyên bố rằng “Để thay đổi văn hóa, bạn phải thay đổi hành vi. Nếu bạn không thể thay đổi hành vi, bạn thay đổi cách quản lý ”. Việc đạt được sự chấp nhận từ lực lượng lao động để thực hiện thay đổi sẽ khác nhau tùy theo văn hóa chủ yếu của mỗi quốc gia. Ví dụ, ở Úc, một chương trình thay đổi sẽ không được nhân viên chấp nhận một cách tự động. Nếu một văn hóa về hiệu suất và cải tiến liên tục chưa được xây dựng trong tổ chức, thì câu trả lời từ các quản lý tuyến và nhân viên có thể là: 'Cải tiến' là cái cớ hoặc bao che cho việc cắt giảm quy mô và nghỉ việc trong tương lai. Một thay đổi được đề xuất là 'hương vị của tháng' của ban quản lý. sẽ biến mất với 'sáng kiến' tiếp theo của CEO Các giám đốc điều hành là giảm bớt nhiệm vụ của họ cho nhân viên và không trả lương cho nhân viên vì những trách nhiệm cộng thêm vào khối lượng công việc Những thách thức gần đây trong kinh doanh Nhật Bản cho thấy rằng một tổ chức 'béo, vui vẻ và lười biếng' có thể trải qua một cú sốc đột ngột mà nó không được chuẩn bị. Đối với tổ chức của bạn, các biện pháp thực hiện có phù hợp với các mục tiêu của công ty không, các biện pháp thực hiện có đạt được không và các quy trình có liên tục bị thách thức để loại bỏ hoặc cải tiến không?

  • Trang chủ
  • Công nghệ đóng gói
  • Kỹ thuật & Công nghệ
  • Hộp carton
  • Back to top button